成为律所合伙人有什么要求？ iCourt 编译 如今想成为律所的权益合伙人不是件容易的事儿，对于律所而言，留住权益合伙人也同样越来越困难。2002年，在美国排名前200的律所中，权益合伙人的人数在2002年到2008年之间只增加了1%，而律师总人数增加了13%。权益合伙人占律师总数的比例从29%下降到26%。同时，那些律所中非权益合伙人的人数上升了71%。非权益合伙人从占律师总人数的9%上涨到14%。非权益合伙人占所有合伙人的比重从24%上升至35%。 这种现象不仅只存在于大所；在我们接触了不同领域、不同规模的律所后，我们发现很多律所为了实现公平和盈利的目标，并没有发展权益合伙人。合伙人是铁饭碗的日子已经一去不复返了。由于许多律所的盈利能力降低，整体经济前景不景气，所以在整个行业里，权益合伙人的标准都提高了，而且还将继续保持高标准。 在当前环境中，明确律所对权益合伙人的期望很重要。在资金越来越紧张，内部审查越来越多的时候，合伙人（即使是律所元老）也会为了留住自己的位子争得昏天暗地的。下面介绍的七个要求，是律所需要其权益合伙人每年要做到的；这些可以用来对合伙人进行评估或者作为自我评估的工具。 出色完成工作 这一条不计算在七个要求以内，因为这是个最基本的前提。有时候我们询问律所规划委员会或者执行委员会：律所的优势是什么？他们的开头通常是“我们”是出色的律师……高质量……有道德原则、诚实、工作努力，致力于完成客户要求。这些都很好，但不是律所独特的优势。律所有许多出色的律师，但他们不会有客户。 出色完成工作不仅是对合伙人的要求，也是对客户负责，还是律所对每位律师的期望。我们可以合理假设几乎所有的合伙人自始至终都认真工作，否则他们就当不了合伙人。 我们认为有一个简单的方法可以改善客户评价，那就是直接征询客户的意见，看他们如何定义“质量”和“出色服务”；让他们告诉你什么重要，应该如何排序；看他们如何定义“响应程度”和“有效率的员工”？在谈到“成本”、“价值”和“结果”的时候，他们在想什么？他们想要如何付款，多久付一次款？了解了客户的想法后就按照他们的做。出色的客户服务要可衡量，同时应被定期系统管理。 1，自担成本 每个合伙人应当有足够创收来支付自身的薪酬（工资和福利）及每年分摊到的管理费用。但也有例外，例如和律所名字一样的创始合伙人，他们虽然计费时间减少，但却仍能给律所带来业务；还有以其他方式为律所增加大量价值的律师。基本规则是律师必须为自己的最低工作收入担责，大部分情况权益合伙人没有理由不承担自己的成本。 2，为律所创收 合伙人除了增加自身收入外，还必须为律所增值。一个刚刚能赚回成本的合伙人无法为律所持续价值做贡献，也无法增加其合伙人的经济收益。这种合伙人虽然有一定价值，也正在发挥价值，但是不能为律所增加价值。 3，交叉销售 合伙人应该主动寻找机会并为其他合伙人推荐业务，在其他合伙人需要发展客户关系时提供帮助。除了关注自身业务外，他们还应为律所开拓业务。 我最近在一家律所上班，那儿的合伙人业务分为三个独立的部分，合伙人之间几乎没有交流。这不是合伙关系，只是一种费用共享。真正的合伙应该是每个合伙人不仅处理自身业务，还帮助律所发展其他业务。 这也许很明显，但对于一个想要与合伙人进行有效沟通的律师来说，她必须知道她的合伙人能够做什么。这种知识通常无法有效共享，尤其是在有许多业务团队和办事处的大型律所中，小型律所也常常如此。合伙人分享信息与成功经验对于其他人来说很重要，可以采用合伙人会议、内部沟通，例如邮件和时事通讯这样正式的方式进行共享，也可以较为随意的在办公室聊天。 4，培养律师与员工 合伙人应该积极给经验较少的同事传授经验，这可以作为对律所专业能力和寿命的投资。合伙人可以通过正式和非正式方式进行教授，包括辅导、内部研讨会、培训项目、与同事一起参加客户会议和电话沟通，等等。律所应该有计划且系统地进行技巧和知识传授，这样才有效，但许多律所在这方面做的不好。任何给客户提供高质量服务的合伙人都有可传授的技巧，这种技巧可以且应该被传承下去。以成功培养律师闻名的律所在客户面前会更有自信，在解决问题时会有更多选择，同时也比其他律所更有竞争力。 5，遵守规则 一些律所会把他们的核心价值观写在纸上，有些则不会；但大部分律所能够很好理解其行为准则或行为价值。例如律所希望律师好好工作、诚实、互相尊重。他们应该相互合作，具有团队精神，遵守律所的政策和规章。 在面临基本财务习惯时，即使是高效率的工作人员也无法超越规则：记得要计时和归档。如果工作没有被记录、计时和归档，完成得再出色也没有价值。他们创造越多看得见的经济价值，树立正确的榜样就越重要，榜样们应该坚持发展律所的合理管理政策，而不是抱怨这些事情。 许多律所必须应对创收能力强但不遵守律所政策，还引起冲突的合伙人。我们对于这种为律所带来巨大收益的人应该如何制定规章呢？这并不简单，但却很必要。大部分开除扰乱秩序的合伙人的律所后来告诉我们，他们希望当初能够更早地处理这些问题。 6，帮助管理律所 并不是所有合伙人都像执行合伙人、执行委员会、薪酬委员会、业务主管、管理合伙人或者市场营销合伙人那样拥有领导能力或是管理能力。他们可能也参与其他委员会，特别任务组或作为同事的顾问，处理保险或者租赁协议；但这些都不需要太多领导能力或是管理能力。可能某个合伙人擅长于调解人际纠纷，并以这种方式为律所做贡献。关键在于每个合伙人都很乐意为律所的有效管理做贡献，但起码不能阻止其他人这么做。此外，所有合伙人还必须有效管理客户关系和各自工作。 7，在行业内代表律所 如果一个合伙人为自己或其他人成功带来业务，他可能已经能够在行业内代表律所——比如在某些行业委员会或协会任职。当然合伙人也可以通过其他活动代表律所，例如演讲、出书、教学和上新闻。这些活动都可以正面地增加律所及其能力的知名度。 律所领导层应该确定政策，并对一些类型的活动是否能够促进律所进一步实现商业目标做出个人判断。合伙人詹妮弗是否应该晋升到管理层？合伙人罗恩是否应该接手无偿公益案件？我们应该支持这个政客还是那个？我们在做这些决定时应从战略角度思考，还应进行中心调整以实现律所业务目标。 关于非权益合伙人 拥有非权益合伙人的律所常常选取三种类型的律师作为非权益合伙人——还不是合伙人的高级律师；未能保持令人满意的贡献水平或是从来没有做出贡献的前任权益合伙人；没有达到权益水准但却能创造有价值的收益的不容错过的好律师。 非权益合伙人地位的关键在于它并非铁饭碗。由于多种原因，我们建议律所不要把非权益合伙人人数扩得太大。如果这些律师无法获得权益地位，他们会影响能力出众的同事的发展机会。非权益合伙人通过抱怨他们的“其他”贡献没有得到认可，可能会影响律所精神状态。律所其他人把他们看作是一个被保护的团体，不需要他们的存在，也不适用要求其他人的高标准。非权益合伙人很有可能在所内所外发送律所可以容忍平庸这样的信息，这对于律所开展业务没有好处。 令人苦恼的影响 你一旦通过设置期望和宣布集体意愿决定了“权益合伙人”在律所中的地位——还需要做什么？确保你已经可以回答下述问题，而不是忽略它们或一提到这些就一堆答案。 我们为什么要明确权益合伙人的职责？ 我们是不是没有足够清晰定义他们的职责？ 我们准备好衡量或评估我们期望的贡献了么？ 我们应该如何处理违反规定的人？ 多严重的情况算作是“违反”和执行？ 谁来决定？ 什么时候开始？ 如果我们的执行不见成效怎么办？ 如果律师没有达到上述七个方面的最小期望贡献，就不应该成为权益合伙人或不应保留其权益合伙人地位，这看起来很严厉，但律所需要为权益合伙人的构想承担责任，这就必须保证公平、凝聚力和盈利水平。合伙人应该同意那些责任，同时为实现它们负责。 结论 权益合伙人分享所有权利益，其他律师不能分享。与非权益合伙人相比，他们同意为律所做出更多的贡献。所有权队伍的成员应该根据律师近来以及未来的贡献水平和保证进行合理流动，这样才公平。 不规定最低限度的贡献水平对于贡献最多的合伙人来说不公平。一种极端情况是在贡献最多的合伙人开始感受到自己“成为”低产者时，不公平的感受只会越来越糟糕，一旦他们把预定的业务带到别处去，律所将面临他们遗留下来的更复杂的问题。不那么极端的结果包括争吵、异议、最后通牒和管理问题；为了避免发生这些问题，律所应尽可能明确量化合伙人的职责，保证这些标准公平和有效；在这点上短痛通常会给律所带来长期收益。