能时代下，通过项目管理优化工作流程是提升律师工作效率的最好方法。如何通过项目管理突破时间的枷锁，精进时间管理？如何通过合理分工，实现人力、物力的最优配置？ 今日法秀推文，助你准确把控流程，通过项目管理打造一支高效协同的律师团队。 说起项目管理，人们通常会容易想到建筑、房地产、工程设计、工程咨询、工程造价管理、金融、IT 服务等领域的企业、科研等细分行业，从而把它们称之为项目型企业。 律师事务所其实也是项目型的服务机构。工作团队规模越来越大，承接的案子越来越复杂，几个月、甚至几年才能完成的非诉项目需要一个多方参与的团队协作才能完成，一个大型的诉讼需要跨领域、跨部门的工作团队配合才能最终赢在法庭。 如何高效地做好时间管理、目标管理，在有限的时间内发挥最大效能？让无数律所为之头疼。在互联网时代，律所要尝试新的改变，只有做到灵活、创新、整合资源与协作才能不断向前。 由此，律师服务以及业务流程再造所需要的项目管理呼之欲出。 在律师业务中，我所理解的项目管理其实就是分工与协作的结合，将项目拆分成块，将时间调整成段，将人员配置最佳。这样，最大效能便显现出来了。 一、什么是项目化管理 在传统的律所案件管理模式中，一般是以案件为核心的管理思路，如果只有少量的案件，这种管理方式尚属可行，但是，随着律师面临更多的工作，需要同时处理多项任务，跟各种各样的人对接，这种管理方式开始捉襟见肘。 由此开始，律师不再只作为处理案件的执行者，还应当作为各个案件的管理者发挥作用，小到一次立案，大到一整个案件，都可以作为项目进行管理。 项目化管理是将各项活动当做项目对待进而对其实行项目管理，也就是把目前的工作进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。 项目化管理是一种有效的管理措施，其目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标。 律所的项目包括业务类项目和所务类项目，业务类项目包括：非诉项目、争议解决、年度服务。 而所务类项目即专项事务包括：运行管理、市场推广、培训活动、社会工作活动等。 可以看出，律所的项目是繁杂的，尤其对于所涉领域较宽的律师，如何做好项目管理，摆脱自身限制，突破时间的枷锁便是问题解决的关键。 从管理模式上来说，很多律所已经是公司化管理，但是实际上还是有很多律师面临着“单打独斗”的僵局。如何真正做好公司化的资源调配和团队协作是我们需要重点关注的内容。 接下来我就具体分析，律所如何才能从泥潭中脱困。 二、律所的现实困境与解决之道 目前，很多律所出现的问题包括以下几点： 1、服务质量参差不齐； 2、难以准确把握进度； 3、人员分工不够清晰； 4、案件流程不够完善； 5、案件信息并不对称。 从精进律师服务角度，要解决这些问题，则需要符合以下三点要求： 1、规范化、标准化要求； 2、持续性、阶段性要求； 3、组织性、协同性要求。 举个例子：在一次投标中，一位大型企业的法务总监向投标团队提出一个现实的问题：“如何保证律所的业绩和资源能转化到项目团队？如何保证承办项目的团队能符合整个律所最高水平要求？” 这个问题就是对整个律所的资源调配能力活生生的考验。如果无法整合所内最大资源，这样便不能突破自身界限。 整合最大资源表现在，让最适合的人胜任与之相匹配的工作，在最大程度范围内达到最高效率和最满意的结果，这样不仅能够保证项目进度有条不紊，而且能够让每一个阶段的责任清晰化。 那么项目管理到底能不能解决律所的这些难题呢？ 三、项目管理的优势与产出分析 项目管理的优势体现在以下几点：提高效率、明确分工、时间管理、目标管理。 同时，伴随着优势的产生，也会伴随着形成其他一些效应，比如：规范化、标准化、科学化、集约化、复合效应和积聚规模效应。 最典型的便是肯德基和麦当劳，他们都具有标准流程的生产线，可以按照这种标准，产出最“安全可靠”的产品，因此这些产品的口味、品质都是一定值的，也因此能够保持其水准维持在一定的高度。 同时，这种标准化的作业，使得可复制性更强，能够用最短的时间达到相同的产品效果，因此，其规模效应日益扩大，在整个领域的影响力也会更大。 更进一步，我们看一看和律所更接近的「轻资产模式」咨询公司又是怎么做的。 四、看看咨询公司怎么做 相比律所管理，咨询公司的适应性、灵活性、敏锐性是值得学习的。通过总结，咨询公司分为以下几个业务模块： （一）售前 售前包括销售人员和项目总监，销售人员负责宣传、推广，不一定是技术人员。 项目总监是核心技术人员，能够通过专业能力获得客户的信任，并与客户建立业务联系。 （二）售中 项目经理是“售中”的核心，其工作内容主要是人员分工和部门协调，组织项目实施。 项目经理是整个项目的执行者，项目经理在实际中存在问题时，可以向项目总监反馈，并接受项目总监的监督，保证业务质量。 （三）售后 商务经理与客户之间的协调，直接影响到能否形成二次业务。 律所目前很少会有商务经理角色，因此我们要将咨询公司的可用部分进行借鉴，让新客户变成老客户，让一次性客户变成忠实性客户。 通过比较可以看出，律所目前很少有售前销售人员和售后的商务经理。我们习惯性地认为是客户找上门来，律师服务是被动的，可是恰恰这种思想便陷入了最大的误区。 五、律所项目管理的现状和改进 相比拥有标准化流程和严格规章制度的咨询公司，律所项目管理质量就显得参差不齐。在很多律师的任务清单上，工作任务都是写在一个笔记本上，这样会造成日程安排查询时的手忙脚乱。 因此，在借鉴国际化公司和咨询公司项目管理的优点，同时结合律所特点的情况下，我提出以下改进思路： 1、整合律所内最大资源； 2、确定项目管理人或者案件管理人； 3、明确分工，责任到人； 4、流程准确把控； 5、最终达到专业化、规范化、标准化。 以上五点是有顺序的、相互推进的关系，只有整合了事务所最大资源的情况下，才能保证法律服务质量。在此基础上，明确项目、案件管理人，对整个项目进行统筹规划，管理人通过细化工作内容，让工作的每个部分交给最合适的人完成。 在合理分工的前提下，才能对项目流程做好整体把控，做到专业化、规范化、标准化，并最终呈现客户满意的结果。 在这里，标准化是提升事务所专业化、规范化的核心要素。但考虑到律师服务由“人”到“人”服务的特殊性，在推进标准化过程中，还应注意到标准化的弊端。 六、引入信息化管理技术 除管理模式的更新外，在信息化发展的今天，律所也应当引入相应的信息技术作为工具提高案件管理的效率。 办公自动化（Office Automation）是目前的发展趋势，通过 OA 系统，将特定流程或特定环节将日常事务联系在一起，在流转、审批、发布等方面提高效率，实现办公管理规范化和信息规范化，降低运行成本。 对于律所而言，传统上一般依靠纸质办公，信息化程度较低，而如今的信息化OA 办公，尤其是律师行业对 OA 的使用，能够对项目化案件管理实现增益，从而完善管理中的缺漏，更加提高效率。 在立项阶段，将案件项目的信息，包括委托合同等准确填写到 OA 立项表单中。在审批流程中通过对信息的层层核对，进行案件的利益冲突检索，避免给后续工作带来风险。 当完成一个规范立项后，所有关于该项目的款项都应当列在 OA 系统的该项目之下，财务人员可以准确地进行核销，后续如果存在未付款的情形，律师也可以及时向客户催收。 当案件项目越来越多后，OA 系统中就会积累相应的数据，这些数据有利于我们在后续对项目所涉行业、律师服务质量、客户价值等因素进行分析，从而精进律所的运营及服务质量。 七、如何避免“标准化”陷阱 标准化虽然会让业务流程更加规范，但是律所服务的对象毕竟是人，如果律师服务过度“标准化”，会让客户体会不到服务的个性和温暖。 如何在实施和推进“标准化”和避免陷入“标准化”陷阱中间寻找平衡点，我认为有以下几点： 1、引入个性化，以标准化为基石，同时灵活处理突发情况； 2、展示个人魅力，降低外界对律师产生“死板、保守”的印象； 3、强化、扩大“粉丝效应”，增强服务粘性。通过律师自身的职业人格魅力和个性化，增强客户对律师的信任持续和不可替代性，才能确保长久的律师服务。 结语 作为律师，我们要思考，法律服务到底产生了哪些问题，存在哪些风险，对这个项目做出了哪些贡献，实现了有哪些突破。 因此，项目管理要做到以下四点： （一）规范“隐”业务流程 业务流程的规范化，不仅在于操作易行的“显性”流程，对于遁形于业务流程中的“隐性”步骤的规范化也不可忽视。 （二）优化“暗”时间管理 中途“插队”的任务会干扰整体目标的进度安排，因此设置工作“缓冲带”，同时将重要工作提前，才能推动整体向前。 （三）匹配“弱”人力资源 分工明确并不意味着按部就班，而是根据工作需要进行及时调整，突破部门、团队之间的人力资源调配，达到人员协同作业的最佳状态。 （四）实现“多”目标管理 在统筹安排、协调分工、准确把控时间进度等条件的催化下，才能实现更优化的目标管理。 （五）引入“新”信息工具 为了实现上述目标，需要引入新的信息技术工具，提升律所案件工作的效率，完善工作流程。